中原（中国）培训体系规划书
     
     
    前言
     
    我们通过培训体系规划书，介绍中原（中国）的培训体系，以及建立培训体系的进程方面的整体规划，使中原同事们对中原的培训体系有一个宏观的了解，以便于在培训体系的建立与运行的各个阶段，HR部门与相关部门、中央HR与地方HR能够更好地合作，从而有利于建立更高质量的培训体系，并且提高培训体系的运行效能。
    培训体系包括培训的分类、各类培训的培训方式、培训需求分析、培训课程设置、培训教材的开发、内外培训讲师的资格评审与延请、培训计划的制定、培训辅助材料与设备的配备、培训的组织与实施、培训效果的评估与改善、培训资源与信息的管理、培训档案管理、培训成果运用等。我们将在以下内容述及。
    培训的分类
    我们把整个中原的培训以专业性质为标准分为四大：管理类、专业类、销售类与行政事务类培训。
    管理类：是指对主管类人员如组长、主管、经理、总监、总经理，最低层次是带领两个人以上的团队去实现团队（组织）目标的管理人员，高层次的是中原的最高经营管理者。除此之外，也包括上述职位的副职：如副主管、助理主管。
    专业类：指公司本专业的培训（如研究、策划、销售等）以及公司辅助部门专业的培训（如包括人力资源专业人员、财务专业人员、会计、审计、计算机等）。
    行政事务类：包括各部门的文员、秘书、助理（如主管助理）、办事员、水电木工、司机等。此类培训由各分行HR进行操作，不是中央HR考虑的重点，在本文以下内容之中不再述及。
    按照纵向的层次划分，我们又将上述管理类培训分为中基层管理培训、中高层管理培训、高层管理培训三类。
    按照公司本专业发展的需求，将会分为物业顾问、高级物业顾问，策划员、策划师、高级策划师，等；
     
    各类培训系统建立进程的规划
    在2004年下半年，由中央HR建立中基层管理培训系统并开始运作。
    此培训系统的建立包括以下工作：中基层培训的需求分析、课程设置、课程试听、培训讲师的资格审核与聘请等工作。目前此系统已经建立，下一步将运作此系统，包括如下工作：培训计划的制定、培训的宣传、准备、培训的实施、效果反馈与改善方案；中基层培训的外部资源的内部转化等。
    2005年上半年，我们将建立并运作中高层管理培训系统。
    2005年下半年，我们将建立并运作高层管理培训系统。
    2005年上半年，我们开始着手各分行的专业类之策划与销售子类的培训资源的整合。下半年，我们结合中原内外资源，建立专业类之策划与销售子类的培训系统。
    2006年，我们将完善中原的专业类之策划与销售子类以及专业类之辅助部门部门专业子类的培训、管理类培训及销售类培训。在这一年，我们还将利用中原的培训系统，结合中原内外资源，着手中原学院的筹建工作。
    培训需求分析与培训课程设置
    培训需求的产生方式
    培训需求分析是确定培训点，即设置培训课程的基础，因此，我们在培训规划开始，首先要根据培训的对象进行培训需求的分析。培训的需求是基于以下几方面产生的：
    组织方面：员工素质模型与岗位任职资格的要求；作业方法与技能；组织变化；运作方式与流程的改变；公司战略与发展的要求；标杆企业的运作模式。
    业务方面：新的业务运作流程；新的产品或服务的导入。
    绩效方面：考核所表现出的在管理、技能、知识等方面的短缺与不足；
    员工发展方面：员工为个人发展提出的培训要求。
    培训的需求分析与课程设置
    针对于不同的培训类别，我们采用相适合的需求分析方法，并结合其他方法进行分析。
    对管理类培训的需求分析
    我们以组织发展产生的需求为重点，对公司业务所确定的岗位任职资格的素质发展模型进行分析，确定中基层、中高层和高层管理者的综合素质与管理素质的要求点，以此要求点确定管理人员的管理课程，结合管理人员应该掌握的专业技能，以及与管理层沟通沟通后提出的培训需求，形成管理人员培训需求的全部内容。现在，我们基于此种思想，已经初步确定了中基层管理人员的管理课程（将在下文中详细述及）。
    我们在进行管理类需求分析时，从专业的角度进行分析，并广泛同业界的专家、企业管理人士进行研讨、论证。在我们规划出培训课程后，也不断地征询中原内部管理人员的意见。在实施培训后，我们针对培训的效果反馈，将进行培训需求的重新审视。如此反复，明确我们的管理类培训需求，确定管理类的培训课程。在此基础上，考虑培训教材和培训讲师、培训地点、培训时间跨度等方面的协调方法。
    本专业类培训的需求分析
    其中，我们对本专业类（研究、销售、策划等）的培训的需求分析，采用培训需求调查的方式进行。我们通过分行HR向销售与策划类人员发放培训需求调查表，由销售与策划人员及其上级进行填写，分行对此抽样调查进行统计分析，将分析资料交中央HR；我们与部分销售、策划代表进行座谈，同时倾听其上级的意见，从而分析他们的培训需求；我们通过分行HR分析职位说明书，并就职位要求、组织与业务发展方面，与分行HR、分行总监、总经理等一起分析组织对销售、策划人员的培训需求。条件允许的话，我们也将各地发展商请教，了解他们对中介专业人员的现实和未来要求；尝试通过多种渠道了解标杆企业对其销售、策划人员的要求，及和中原以外的房地产业界专家或房地产研究人士进行探讨，研究行业动态、行业发展对销售、策划人员能力、素质的要求。同时会加强对分行现有的培训资源进行分析，吸纳现有培训的成就。
    在以上基础上，我们明确了策划类以及销售类培训的需求，我们由此规划出策划及销售类培训的课程。（我们还可以在此基础上，按照专业深度的标准，分别将销售、策划类培训划分成不同层次的培训）。
    至于专业类培训中的其他子类别，如财务、IT、人力资源等，我们主要以组织需求分析、培训需求调查表调查的方式确定培训需求和培训课程，采取自修或外派等方式开展培训，由个人负责资质的达标与提升即培训，公司可以给予适当鼓励。此问题将在以后规划、建设好销售类及策划类的培训系统之后考虑。
    确定了培训课程，我们接着对中原各分行的培训资源进行整合，以便将中原的培训教材、咨询与讲师资源得到最大效度的利用，并使我们的讲师资源得到价值提升。
    培训讲师
    明确了培训需求，确定了培训课程，我们接着确定培训讲师。我们对培训讲师的确定的方法，据不同的培训类别而异。
    对于管理类的培训，我们在首轮培训全部外聘培训讲师。虽然他们缺少房地产经验，但是他们全都是管理培训与管理研究方面的专家、教授，有着深厚管理理论、丰富的企业培训经验、优秀的教材开发能力和授课技巧，有助于我们的管理人员的管理理念与管理技能的提升；因此，建议我们分行的总经理要尽可能参加，带动分行管理人员的学习热情。并且各分行至少要求其内部培训讲师参加首轮管理培训，学习外部讲师的管理理论知识与管理理念、研究他们的教材、学习他们的授课方法，以便回去结合中原与地产实际重新编写培训教材。以使内部讲师逐渐取代外部讲师，尽可能培训资源内部化。
    对于专业类培训，我们首先分析内部培训资源，包括内部培训讲师和培训教材。在此基础上，在确定培训讲师时，尽可能挖掘、培养内部培训师，特别课程将聘请外部讲师。我们聘请的外部讲师，也如管理类讲师一样严格选择，以便可以引导我们的内部专业人士和未来讲师的发展和提升。
    在内部讲师的选拔方面。对优秀的管理人员或专业人员，如果演讲能力强，在中原有丰富的工作经验，并且对培训事业感兴趣者，将被邀请加入我们的预备讲师队伍。我们的预备讲师队伍在经过培训技巧方面的专业培训后，成为我们正式的讲师队伍。对于有一些曾经在中原的培训事业中能产生卓越贡献的，如杭州、大连、北京分行的总经理，我们将在和他们沟通后直接邀请他们加入我们的客座讲师队伍。我们的内部讲师队伍承担着自己已经擅长的课程的授课的任务，以及将外部培训资源转化为中原自己的培训资源的重任。为发展、提升内部讲师，我们将投入必要的资源，如安排特别的培训，发放讲师资格证，作为培训专家来聘请，等。为鼓励他们对自己分行以外的单位授课，我们将支付授课费。我们还将通过多种途径如Sharepiont、《中原新天地》提升内部讲师的个人品牌价值。
     
    培训教材的开发与建设
    在确定了培训课程后，我们一边考虑选聘培训讲师，同时考虑开发培训教材。培训课程只代表我们的培训需求、培训方向和培训目的。培训教材则是培训的内容。
    有些教材，可以从外面直接获得，而另外有些则必须另行编写。我们一般请任课讲师进行教材编写或中央HR培训规划与教材开发组进行开发与编写。
    对于外部培训讲师的教材，以后我们的内部讲师必须根据自己对房地产业和中原的理解，与同事们探讨后进行丰富化编写，从而转化成为中原自己的培训资源。
    制定培训计划，准备后勤支援
    某一类别的培训课程、课程大纲、培训教材、培训运作流程、培训计划制定方法、评估与改善等方面全部确定以后，就建立了该类别的培训系统。接着是运作此培训系统。运作培训系统，指制定具体的选择与大纲相适合的有能力的培训讲师、对于只有大纲尚无教材的，尚须中央HR或请外部讲师/机构开发与此课程大纲相应的教材、制定具体的培训计划（排期）、组织后勤资源。
    我们通过培训计划，确定每期培训的课程、培训日期、地点、参加对象。
    我们在考虑培训地点时，可以根据培训对象（分行）的需要，让授课地点随分行的需要而变动，譬如，在需求人数较多的分行，培训师会上门提供服务。对于有些课程，我们会将我们的学员送往外部培训机构参与培训。
    中央HR根据培训的需要，协调培训场地、设备。如果将培训地点选在分行，由分行HR进行培训场地、设备、复印学习资料等方面的支援，以及接待安排其他分行学员。
    选择培训方式
    我们针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、情境扮演、课堂讲授、标杆企业的参观学习、分行间的参观与交流、野外训练、沙盘模拟、撰写论文等。
    培训考核与培训效果
    我们通过以下手段来保证培训效度。在培训课前、课中、课后，我们的讲师与学员进行沟通，了解学员的状况与学习情况，把握和及时调整授课的重点，若有必要甚至进行教材修改，加强学员对教材内容的理解；并通过对所学内容进行考试等多种手段激励学员的学习力度；我们根据学员的反馈，及时制定与实施改善方案。
    我们在培训需求分析阶段，了解到培训对象的现状，作为培训效果比较的基准。在培训结束一段时期后，我们通过电话、sharepoint、windows messenger、E-mail、反馈表等多种沟通方式，将学员在工作中的反馈信息与基准进行比较，进行培训效果的评估，并与分行老总、分行HR培训负责人共享。
    我们通过四个层次的培训评估以便进行培训改善：一、培训结束后对培训内容、讲师、课堂、培训的组织等方面对每一期培训及其每一课程进行整体评估。二、针对课程所需求掌握的知识点或大纲要求进行摸底考试或沟通，培训结束后对该课程进行考试，进行前后对比，分析大纲目标达成情况或大纲要求的知识点的掌握情况。三、培训结束后两三个月内，通过上述渠道或交流平台向学员本人、上级、下级、同事了解学员对所学在工作的应用与行为转变，以及知识传授。四、将培训结束后的一个考核周期与培训前考核周期的考核成绩进行比较，分析培训对于业绩改变的价值贡献点。
    通过上述评估，我们及时省我们的教材内容、讲师与授课方式、培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；若有必要，我们甚至对课程设置的合理性及与课程相应的大纲的合理进行重新评估，反省培训需求分析阶段的工作，以对类别培训体系的及时调整，从而使培训体系更符合中原业务发展以及员工个人发展的需要。
    培训记录与档案
    在我们的培训体系中，我们将为每一个员工建立培训档案，记录其所受培训的情况。员工所受培训作为岗位任职资格与能力评估的重要依据。
    在培训体系中，HR将定期进行培训的相关数据的统计，以进行培训的数据分析，为培训的决策与培训的改善提供信息。
    培训与职业生涯规划、员工激励
    培训是一种人力资源资产的累积手段，通过培训累积的人力资产的使用而不断增加人力资产的产出，从而有效地提高工作的投入产出比。
    我们也可以通过培训，激励员工，增强员工对工作的投入度，从而增加工作的产出。
    员工的培训经历记入其人事档案，作为对员工能力评估与岗位任职资格的重要依据。员工可以选择与其职业生涯规划相一致的培训套餐。HR可以根据公司的需要、员工的培训经验与能力、员工的兴趣进行对员工的工作进行调整。
    HR指导员工