****房地产公司岗位评价实施方案
     
    一、进行岗位评价的意义
    岗位评价是以企业岗位为对象，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人机工程、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位的劳动环境、劳动强度、工作责任、所需要的资格条件等因素，系统进行的测定、评比和估价。
    1、衡量岗位间的相对价值
    岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
    2、确定公平合理的薪资结构
    岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
    3、奠定等级工资制的基础
    确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
    二、岗位评价的原则
    进行岗位评价时，必须贯彻如下的基本原则：
    ◆就事原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
    ◆一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
    ◆完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的（参见岗位评价因素定义与分级表）。
    ◆针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评价小组成员进行培训。根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
    ◆独立性原则：参加对岗位进行评价的评价小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，成员之间不应该互相串联，协商打分。
    ◆保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
    三、岗位评价的流程
    根据经验，这次公司岗位评价主要分为四个阶段：
    准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组和操作组。
    培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
    评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。
    总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。
    四、岗位评价操作过程
    第一步：选择岗位评价方法——要素分析计点法
    岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，在选择试用何种岗位评价方法的问题上，人力资源部经过了仔细的分析、比较，最终确定了分析法当中的要素分级计点法。
    与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构。分析法的优点主要体现在要素分级计点法上，这些优点包括：
    第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置。
    第二、适应性。分析法中的要素分级计点法的要素选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从基层员工到技术、管理人员)的一整套要素。
    第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，要素分级计点法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。
    这次岗位评估之所以选择要素分级计点法，一方面因为要素分级计点法是国际上最普遍使用的一种方法，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所接受。而且要素比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，我们公司作为一个处于发展期的项目企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。
        第二步：增删、修改评价因素及设计权重
    我们这次所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，评价小组成员对评价表各项指标理解有差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，我们对部分因素及权重进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的分值比例分别为400：300：200：100,总分为1000分。
        第三步：组建评价专家小组
    专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求所选的专家对整个公司的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定专家组成员的责任人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由人力资源部负责，并征求了请有关领导的意见。组建的专家小组从构成来看，外聘专家4人，高层3人，其他5人，共12人。
    岗位评价专家小组：***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***
        操   作   组：、***、***、***、***
        第四步：培训小组成员
    在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。
    对专家组进行岗位评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家组成员尽量不要受自身价值取向的影响。这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。
        第五步：正式打分（数据处理分析）
    专家组对所有部门共33个岗位进行正式打分。同时，操作组成员并行进行数据录入和分析工作。
    1、先把这些数据进行量纲化处理。
    2、求每一组经过处理的数据的标准差（考察每组数据的离散程度），共得到33*28个标准差。
    3、做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。
    4、求每一组经过处理的数据的变异系数（考察每组数据对于均值的相对偏离程度），共得到33*28个变异系数。
    5、做这些变异系数的分布图，通过分布图我们确定临界变异系数值。
    这样，当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，认为该组数据不合理，应该重新进行打分。
        第六步：重新打分
    重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。对明显不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
    五、运用岗位评价需要注意的问题
    岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。
    同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 
     
     
    人力资源部
    2007-9-10 
     
     
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