戴德梁行·泛城（中国）·北京 营销管理纲要
第一部分 营销体系
完善的营销体系描述应划分为行政机制、功能运作两方面，这两种划分在实际组织中运作中应得到相应的统一。
(一)组织结构
根据行政管理结构的要求，营销组织的首要前提是建立垂直性的部门建制。组织结构如图一
现场销售经理
销售助理 销售主管1 销售主管2 出纳
专案销售员 专案销售员 其它销售辅助人员
该划分是希望通进合理的垂直性管理结构，达成完善部门建设的目的。
（二）功能体系
通过明确的功能划分，在现场销售经理统一指挥下，最大效用的利用内部资源与外部力量（广告公司、公关公司）取得优秀销售业绩。
根据部门服务对象及服务功能性的区别，同时需要建立循环性的服务网络。
功能体系结构如图二。
项目销售经理
整盘策划及控制
推广 销售
信息反馈
注：此表为功能分块，落实到具体项目操作的三方（业主、顾问公司、广告公司）职能分功合作上，需与发展商具体商榷后再定。
（三）岗位职责
1、 部门建制
根据行政管理的要求，建立垂直管理模式的部门编制（结构示意图如图1），以经理责制为核心，全面地建立销售各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精神，确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配销售部所属人员的岗位工作。
销售经理
是销售案场的最高负责人，直接负责推销售及其推广，对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和导权、负责各项目管理制度的直接监督及执行。
定期向发展商反馈现场销售情况、市场动态，负责与发展商各部门的调协和商洽。
与发展商结算应结佣金。
销售主管
管理、激励本组销售人员完成销售任务。协助销售人员进行客户接洽、谈判、签约及各项目销售及售后服务。协助销售经理进行现场管理，并及时反馈客户情况、销售人员情况及现场要事。
销售人员
销售部全体销售人员，职责：产品介绍、客户接洽、促成销售、相关销售手续的办理及售后服务。
行政、客户服务人员组成
包括销售助理、出纳、其他辅助人员，辅助销售经理、销售人员完成销售工作。
2、 理负责制
在整体的营销计划指导下，具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作，并参与具体的各项销售事务，使专案业务流程纳入有序、高效的轨道中，体现应有的沟通理解能力及领导组织能力，发挥主观能动性，掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括：人力资源管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。
人力资源管理
? 岗位职责制定
? 人员招聘
? 人员培训及再培训
（项目培训手册定制）
? 人员定岗
? 工作考核
计划任务制定
? 项目总计划
（销售计划、推广计划、操作流程、开盘计划）
? 月度计划
（日常管理计划、项目月度销售、推广及资金计划）
? 部门建设计划
（人力资源配置及储备、全员普训、梯队干部培养）
推广控制及评估
? 推广计划、费用核定
? 推广核心及主线核定
? 推广表现核定
? 推广绩效评估
? 推广调整建议
销售管理与协调
? 开盘前准备
? 现场管理
（办公制度管理、销售控制）
? 现场协调
? 现金管理
信息反馈
? 现场期报
（现场日报、现场周报、现场月报）
? 市场报告
? 快报
? 销售建议（重要营销方案）
签约及后续工作
? 签约
? 款项催收
? 售后服务
? 收楼
? 违约处理
3、 人力资源管理
1、 下属各岗位的岗位职责制定，对人力资源进行最合理的运作。
2、 人员招聘，依据公司中长期发展计划和各工作岗位的特性招聘人员。
3、 人员培训，人员综合培训及业务培训。
4、 人员定岗，以现有人力资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。
5、 依据能力绩效考评原则进行评估，奖勤奖能，对不附合要求者给予及时培训或调整培训。
4、 计划任务的制定与实施
为了使工作开展富有条理与时效控制性，有必要在整个部门中加强计划概念，下列计划被认为是工作正常稳健开展所必不可少的。
（1） 项目计划
1、 销售计划
均衡本项目供应、市场供给与需求情况，与发展商共同制定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，含各期销售面积、单位售价、均价、销售率、房源推量、资金回笼计划及补充应变措施等。
2、 推广计划
制定与销售计划挂钩的推广费用、推广节奏、推广费用配比。
3、 操作流程
按项目制定常规现场操作流程及工作开展安排，本计划应于开盘前完成和试运作。
4、 开盘计划
开盘时间确定、开盘活动筹备。
售楼处设定与布置、示范单位选定与装修、模型、楼书及海报制作。
（2） 月度工作计划
1、 日常管理计划（管理工作）
由销售部经理制定、提交管理计划，发掘上月管理问题，提出下月管理目标，说明将要采用的有效管理手段。
2、
项目月度计划
? 销售计划
根据总体销售目标、上月销售情况提出下月销售情况预测，并提供现场战术执行意见，下月工作按计划严格实施。
? 推广计划
根据总体推广计划、下月销售计划提出月度推广修正计划。
? 资金计划
根据销售目标、销售实现情况制定月度资金回笼计划。
根据工作开展需要，制定下月度办公、推广费用开支计划。
（3） 部门建设计划
1、 人力资源配置、储备计划
根据阶段性需求向提交人力资源需求及年度综合计划。
2、 全员普训计划
制定销售部全体员工一年基本素质、业务能力培训计划，应根据工作发展阶段不同需求，提出合理的部门建设思路，不断充实高素质复合型人才提高部门整体销售能力。
3、 梯队干部培养计划
确定部门梯队干部培养计划，确定下属梯队干部人员的人选，合理安排培养方向及具体培养手段。
4、 岗位轮换培训
在条件许可的情况下，对人员实行岗位轮换培训。在岗位培训的过程使各成员了解销售的全过程以利工作开展，同时利用发现和培养人才。
5、 推广控制及评估
（1） 广告效益评估与控制的目的
是在充分了解企划意图基础上，通过汇总、分析每一具体广告所产生的客户效应、成交情况，迅速地得出该广告的经济效益、客户反应。从而科学地综合评估本次营销推广活动的得与失，成与败并不断总结和更进。使之能根据个案的特性评估出一个高效的推广途径，推广手法及时段性推广重点，让企划能迅速地调整营销步骤及并为下一步营销方案的开展提供参考。从根本上说是协调企划与销售，并配合企划极力提高广告效益，有效地控制广告成本，争取利润最大化。
（2） 推广计划、费用核定
本着效用最大化原则，根据销售进度要求，制定推广计划、核定推广费用。
（3） 推广核心及主线核定
围项目及市场情况、目标市场及目标客户定位，核定推广核心与主线，
（4） 推广表现核定
以销售目标为出发点、其表现应附合项目整体形象，且最大程度促进销售。
（5） 推广绩效评估
从来客情况和成交情况两方面用量化的数据客观评估推广效果。
评估分析的要点：
客户效应（结合《来访客户登记表》、《来电登记表》及其它销售原始表单）
1) 客户接待量及来访客户性质
2) 认知途径
3) 客户来源地
4) 客户需求变化
5) 本次诉求重点及本阶段客户评价点的变化
经济效益评估
从成交情况及广告投入上综合评估一个广告的广告效益。
评估时间周期
客户效应评估及广告效益评估一般以一个广告到下一个广告之前为一个自然评估期。