土地篇土地获取工作管理制度

    第一章   总则
    第1条      随着集团房地产业务不断扩张，土地获取力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提升集团竞争力，特制定下发本制度。
    第2条      本制度的制定与实施是为了增强集团的土地获取能力和提升地产业务标准化程度。
    第3条      本制度所指土地获取方式包括：招拍挂方式、城中村改造方式、转让方式。
    第4条      本制度适用于集团相关部门、各分子公司及外派机构。
    第二章  土地信息收集整理
    第5条       集团公司营销管理中心负责集团土地信息的收集、整理工作。
    第6条       集团公司营销管理中心负责集团土地信息数据库的建立、更新、维护，集团公司科技信息部配合。
    第7条      各中心、各分子公司及外派机构有义务向集团公司营销管理中心提供其他土地信息。
    各中心、各分子公司及外派机构向集团公司营销管理中心提供的土地信息，由公司（部门）总经理签字确认后，以书面的形式上报集团公司营销管理中心。
    总裁办成员向集团公司营销管理中心提供的土地信息，须先经集团总裁审核。
    第8条      为了保证土地信息获取的及时性，集团公司营销管理中心须在招拍挂类土地信息公告后2日内分类整理并出具初选意见，完成土地信息数据库填报。此阶段获取的信息应包含地块位置、面积、规划指标等内容。
    第9条      集团公司营销管理中心总经理负责对土地信息进行分析，结合集团商业模式，确定重点目标地块。
    第10条      集团公司营销管理中心负责在每周五编制《重点土地信息周报》，并发送至总裁办成员、集团公司计划考核中心总经理、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理。

第三章土地项目分析

    第11条      集团公司营销管理中心负责土地项目的分析工作，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合。
    第12条      土地项目分析工作包括，区域市场及项目定位分析、项目规划方案分析、项目经济测算分析。
    城中村改造土地项目分析工作，还包括拆迁、安置补偿、合作方案拟订、风险控制工作。
    转让土地项目分析工作，还包括协议转让（或合作）方案制定与风险分析。
    第13条      集团公司营销管理中心负责区域市场及项目定位分析工作。
    区域市场及项目定位分析包括项目概况、城市宏观经济概况、城市房产概况、城市地产概况、区域竞争分析、项目定位等。
    集团公司营销管理中心须在重点土地信息明确后，7日内完成完整区域市场及项目定位分析报告。
    第14条      集团公司营销管理中心负责拿地前的项目规划方案分析工作，集团公司成本设计中心参与配合。
    建筑规模较大，规划条件较复杂的土地项目，由集团公司成本设计中心牵头委托外部设计院完成项目规划方案分析。
    项目规划方案分析包括经济技术指标分析、日照分析、产品定位、建筑形态分析、规划布局等。
    集团公司营销管理中心须在区域市场及项目定位分析完成后，2日内完成完整项目规划方案分析。
    第15条      集团公司营销管理中心负责土地获取阶段经济测算分析由工作，集团公司成本设计中心、分子公司参与配合。
    项目经济测算分析包括经济技术指标、成本估算分析、投资利润分析、现金流分析、土地竞价表等。
    集团公司营销管理中心须在项目规划方案分析完成后，2日内向完成完整项目经济测算分析。
    第16条      城中村改造土地项目拆迁、安置补偿、合作方案的制定工作，集团公司营销管理中心制定原则与策略，由分子公司负责与当地政府沟通，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。
    第17条        转让土地项目转让方案的制定工作，由集团公司营销管理中心负责制定原则与策略并与对方沟通，集团公司投资管理中心部参与配合，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。
    第18条      在进行项目论证前，集团集团公司营销管理中心总经理、副总经理（土地、营销）、总经济师必须对重点目标地块进行更深入的实地踏勘，并且召开有集团公司营销管理中心班子成员参加的项目市场及定位、规划方案、经济测算分析讨论协调会，对项目整体投资方案进行讨论分析，形成统一结论。

第四章土地项目论证

    第19条      集团公司营销管理中心负责组织召开土地项目内部评审会。
    第20条      土地项目内部评审会参与人员，集团公司营销管理中心总经理、集团公司营销管理中心总经济师、集团公司计划考核中心总工程师、集团公司成本设计中心副总经理（成本）、集团公司成本设计中心副总经理（设计）、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、COO。
    第21条        项目预评审会从项目定位、成本、规划、现金流、法律风险、集团战略安排等角度对项目进行讨论、提出修改意见。
    如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，还需要对项目的合作方案、协议转让（或合作）方案进行评审。
    集团公司营销管理中心负责对通过的项目，根据会议形成的意见对项目市场定位、经济测算、初步方案进行调整和完善。

第五章土地项目决策

    第22条      集团公司营销管理中心负责组织项目方案集团总裁办汇报会。
    第23条      总裁办负责根据集团战略发展、财务、市场运营等安排，对项目进行分析决策，并对准备参与的项目制定详细的竞价策略。
    第24条      如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，总裁办负责根据项目的商业价值、风险因素等对合作或转让方案进行分析决策，并制定最终的方案、策略等。
    第25条      投资管理中心部负责将总裁办通过的项目总体方案、竞价策略（或合作、转让方案），翻译成英文，提交董事会决策。

第六章土地项目竞买执行

    第26条      分子公司工程配套部负责准备所在地的项目竞买申请资料，及报名手续。
    集团公司营销管理中心负责准备新进入城市的项目竞买申请资料，及报名手续。
    第27条        集团总裁办负责项目的现场竞价策略的执行。
    分子公司负责所在地的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。集团公司营销管理中心负责新进入城市的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。
    第28条      招拍挂方式获取的土地项目，根据竞拍结果，各分子公司负责后续事宜，包括成交确认书的签订、土地证件的办理等等；集团公司营销管理中心负责新进入城市成交确认书的签订等等。
    城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，分子公司负责所在地项目的相关协议、合同的签订，集团公司营销管理中心负责新进入城市项目的相关协议、合同的签订。
    第29条      获取土地后，集团公司营销管理中心负责对集团公司成本设计中心、分子公司进行工作交底，包括市场分析、项目初步定位、项目初步规划方案、项目测算分析，以及地块相关资料。

第七章附则

    本制度自正式下发之日起开始实施，原有相关规定同时废止，解释权归集团营销管理中心。

DCZX02成本篇项目目标成本管理制度

    第一章  总   则
    第一条  为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本制度。
    第二条  本制度的制定与实施是为了提升集团各级部门的成本管理水平，确保项目整体效益目标的实现，建立项目成本目标，强化成本管理的过程控制，明确各部门成本控制的职责，对各部门的成本管理效果进行考核。
    第三条  项目成本是指项目开发过程中所发生的直接成本、管理费用、营销费用、财务费用等。项目目标成本管理包括：各细项成本科目指标确认，各阶段成本目标的设定。
    第四条  集团公司营销管理中心负责各细项成本科目指标、各阶段成本指标的下发，集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。
    第五条   集团公司营销管理中心负责建立、维护集团共享项目成本数据库，集团公司行政人力资源中心科技信息部配合实施。
    第六条   为了保护公司商业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团相关成本控制负责人员开放。
    第七条  成本管理必须严格执行集团商业机密管理规定，确保集团商业秘密。
    第八条  本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属的各中心、各分子公司和外派机构。

第二章各细项成本科目指标的确认

    第九条   各细项成本科目指标确认制度的制定和实施，是为项目土地获取前进行投资估算提供准确的依据，以及在项目实施过程中提供合理的目标控制值，加强集团成本管控能力。
    第十条  各细项成本科目指标是指在项目开发过程中所产生的各项成本的造价、费用的取费标准，包括直接成本（前期费用、基础设施费、建安费用、公共配套费用、除项目管理费外的开发间接费）、期间费用（管理费用、项目管理费用、营销费用、资本化利息和财务费用）的取费标准。
    第十一条   各细项成本科目指标的确认由集团