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上海上实城市发展投资有限公司
组织管理手册
| 上海上实城市发展投资有限公司
组织管理手册
| 文件编号
| SHCF/OS-WI002
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| 版本/修订
| A/0
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目录
目录 1 第一部分、手册说明 2 第二部分、组织设计基本思路 3 组织设计的基本原则 3 管控模式的选择 4 运作模式的选择 5 第三部分、职能架构概述 7 组织机构图 7 组织职能架构概述 8 第四部分、部门职责 10 第五部分、职位说明书 49 附录：关键权责分配表 204
第一部分、手册说明
本手册用以说明公司的组织关系、权责结构和岗位职责，是公司组织管理的基本文件。它一共包括四个部分：组织设计的基本思路：本部分阐明了城发公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织机构选择的思路、运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。
组织职能概述：本部分是组织机构图、岗位设置图和职能的概述，通过组织机构图和岗位设置图阐述了部门之间关系和职位间关系图，总部和项目公司关键权责分配概要的说明了总部和项目公司之间的权限划分框架。
部门职责：本部分主要阐述各部门的使命与目标，主要的职能与职责。
职位说明书：本部分详细描述了各岗位（职位）的基本信息、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、能力素质要求等。
附录：关键权责分配表，把各部门的一些关键权责进行汇总，这些权责的分配已经在各业务流程中进行了描述。
本手册是城发公司组织管理的基本文件，当组织机构、部门设置、岗位设置和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 第二部分、组织设计基本思路
组织设计的基本原则
组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值及核心竞争能力等多项因素，目前城发定位为区域开发集成商，拟大量进入二线城市，并且以商业地产为主，同时会利用上实集团的资源与品牌优势实现高速成长，因此在组织设计中必须考虑未来模式要以商业房地产开发为主的特点来设立，同时要兼顾多区域运作。 房地产业是一个资源整合型的行业，正整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业公司的力量来完成，而且它具有项目型的特点，公司的业务业务运作是有一个个具体的项目组成，同时公司运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架构是部门职能的集合，在部门设计与职能分配将优先考虑业务流程的顺畅与合理，这一基本原则在从项目决策、项目策划、设计到施工管理、营销管理和服务的各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门完成，需要多方协调的环节尽量减少。 组织设计要能促进管理绩效，因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化，减少多头负责。 为提高管理效率，组织设计时尽量扁平化，授权充分，减少责任重叠，在总部机构设置时基本上采取三层的简单机构，同时对不能的职责范围在总部和项目公司之间采用分层次授权的方法，包括各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等，尽量减少责任的重叠。 管控模式的选择
根据房地产行业的特点和公司的实际情况，公司总部对项目公司在短期内采用操作型管控模式，这种管控模式是组织机构设置与职能分配的基础。有关管控模式的详细内容请参看城发公司管控模式 所谓管控模式是指一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，它是公司总部对职能部门和项目公司管理的基本框架，它通常会定义总部与项目公司的定位、总部和项目公司的运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段。 通常总部对项目公司的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种，财务管控型通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核，在组织上总部不设具体业务部门；战略管控型依靠公司战略规划进行管理和考核，通过财务控制、战略规划与控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上总部不设具体业务部门；操作管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要的关节操作管理，总部设置专门的业务部门。 由于城发公司以房地产开发为主业，急需在总部形成专业能力以及房地产业固有的高风险等特点决定了城发公司在短期内应该采用操作管控型的管控模式，在这种管控模式下，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和房地产业务运营中心，对所有的房地产开发项目的整体业绩负责；项目公司定位房地产开发的任务中心，为房地产开发项目的生产制造部门，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责。 运作模式的选择
房地产公司通常会采用职能制、矩阵制和纯项目公司制三种运作模式。城发公司总部职能部门和项目公司之间采用矩阵式管理的运作模式。这种矩阵式管理的运作模式是流程设计的重要原则。 所谓矩阵式管理，即是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。这种组织形式打破了“一个人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回到原部门工作。 在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化上海总部专业的整合能力。 在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，项目公司对职能部门拥有部分考核权。 项目公司人员分为两类，一类为长驻项目公司人员，接受项目总经理直接领导，一类为直接服务于项目公司的职能部门人员，接受双重原职能部门和项目总经理的双重领导，在职能部门人员中，财务与营销人员采用总部直接派驻的形式进行管理。 组织机构的设计和职能的分配将基于上述的基本原则和模式的选择
第三部分、职能架构概述
组织机构图
销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合约预算部 项目拓展部 开 发 部 招标采购部 工程技术部 成本管理部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人力资源部 综合协调部 法 务 部 项目公司 项目发展委员会 技术委员会 总裁 －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 说明：项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门。
组织职能架构概述
职能构架是实现顺畅的总部/项目公司管理的前提。架构包括三个层次： 总部项目强相关部门：强相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联较大，在城发公司，下列部门被定义为强相关部门：项目拓展部、营销部、开发部、工程技术部、招标采购部、成本管理部。 总部项目弱相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联相对较小，在城发公司，下列部门被定义为弱相关部门：投资管理部、财务部、法务部、综合协调部、企管部、人力资源部。 项目公司：只纳入到城发房地产业务管理框架下的项目开发公司，属于投资管理部以投资性质参与的公司不在此列。 在矩阵制管理框架下，项目弱相关部门（除财务部以外）对项目公司主要以职能服务为主，强相关部门职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色 总部和项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现总部对项目公司有效管控的重要内容之一，下表是总部与项目公司的权责划分的框架，具体权责的划分请参看附录。 
第四部分、部门职责
部门职责目录 1) 部门通用职责 2) 成本管理部（CB） 3) 招标采购部（CG） 4) 财务部（CW） 5) 法务部（FW） 6) 开发部（KF） 7) 工程技术部（JS） 8) 企业管理部（QG） 9) 人力资源部（RL） 10) 投资管理部（TZ） 11) 项目拓展部（XM） 12) 营销部（YX） 13) 综合协调部（ZH） 14) 项目发展委员会（FZW） 15) 项目公司财务部（XMCW） 16) 项目公司工程部（XMGC） 17) 项目公司合约预算部（XMHY） 18) 项目公司销售部（XMXS） 19) 项目公司综合部（XMZH） 部门通用职责
部门规划及管理
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